浅谈企业集团资金管控现状及应对措施

　　在企业的改革与发展中，传统的资金管控模式已经不能满足当前市场经济变化的需求，甚至存在风险管控不足、预算执行不充分等情况，给集团的发展带来了一定的负面影响。企业须结合经营目标和发展实际，加强对集团的资金管控力度，充分考虑到资金体量、周转期等特点，加强管理方式的创新改革，为企业的向好发展注入新的动能。笔者结合财务工作实际，对冶金地质推进资金管控模式升级谈谈自己的认识。

        一、集团资金管控优势

　　1.强化资源配置能力。资金是企业集团经营发展过程中重要的资源之一，对其生产、销售等多个环节都会产生重要影响，加强对企业集团的资金管控，能够更好地实现资源的科学配置，完善资金的筹集、使用等，为日常生产经营活动的稳定运行形成有力支持。在不同的经营项目中，统筹协调企业集团的资金配置，可以更好地提升其使用效率，使有限的内部资源发挥出更大的经济效益，也有利于降低企业集团的财务管控成本。企业集团管理人员可以根据内部资金的存量进行整合与调控，结合新项目的开展来降低对外融资的比例，通过集中化管理的方式实现现金流的有序调度，既解决了企业集团存贷双高的问题，还可以有力支持新项目的拓展经营和扩大发展，为企业集团注入新的活力。

　　2.提升资金控制能力。加强企业集团资金管控，能够进一步提升管理人员对现有资金的掌握情况，以集中化管理的方式了解企业集团各个机构、部门和子公司的账户资金现状，特别是涉及资金占用、借款、负债等问题能够予以实施监督，确保企业集团内部的资金运转情况形成统一监督和运行监控。企业集团的资金使用情况和企业业务项目发展、战略目标落实之间有十分密切的联系，加强对资金的控制能力，能够更好的盘活企业集团的内部资源，有效实现资金体量和流向的精细化控制，消除盲目投资和资金占用的情况。另外，企业集团的各项决策决议都需要参考其资金现状来形成商议和制定，提升对资金的控制能力可以更好地强化企业集团的财务决策水平，实现科学合理的风险预判，使其真正地服务于企业集团的向好发展。

　　3.降低资金成本。企业集团的资金管控是实现降本增效的关键环节，特别是在资金的结算、归集、监管等不同的方面都有较强的应用需求，集中化的管理能够进一步降低企业集团的融资成本，使其内部资源发挥更大的经济价值。加强企业集团的资金管控，能够在保证各个投资项目稳定运行的基础之上进一步扩大其内部资金的流动性，为企业集团的账面上保持充裕的现金流，有效降低资金闲置的情况。当涉及新项目投资时，财务人员可优先使用内部资金进行投资结算，降低企业集团背负金融信贷利息的压力，也是保证资金留存运用科学合理的重要对策。在金融机构信贷利率不断上调的影响下，企业的信贷经营成本在不断上升，只有合理控制和降低资金成本，才能够帮助企业集团规避资金短缺的风险隐患。

       二、企业集团资金管控现状

　　1.风险管理意识淡薄。部分企业集团在资金管理工作方面的重视程度不足，缺乏明显的风控意识和防范认知，更容易导致企业集团资金投资和使用随意的问题。第一，企业集团的管理结构是以法人治理为主，这种管理权力集中的问题会导致企业集团财务部门无法在经营决策过程中发挥重要作用，在相关投资经营的过程中缺少商议、调研，许多中层领导鲜少发表反对意见，更容易造成决策盲目的问题。第二，部分企业集团在资金管理的制度方面不够严谨，如在报销审批等过程中可能只核对领导签字，没有形成完善的票据资料存档，更容易影响企业集团职工的风险意识，存在松散、随意等问题。第三，部分企业集团的资金管理方法存在漏洞，更容易产生挪用、作假等舞弊问题，这给企业集团带来的资金风险有时难以估计。

　　2.资金管理分散。部分企业集团在资金管理工作当中没有落实好集中化的基本原则，导致内部资金的分配过于分散，且有大量的资金沉淀闲置在各个部门、机构中，不能较好地发挥其经济效益，集团内部的资金周转率偏低。分散化的资金管理导致管理人员对企业集团当前的资金配置、体量情况掌握程度不足，当涉及大体量的投资应用时，无法利用企业集团内部本身的现金流作为支撑，而需要通过金融借贷或融资等其他方式来满足资金周转的需求，在无形中增加了项目投资的资金成本，也使得在经营发展过程中的潜在风险很难及时发现并予以控制。分散化的资金管理是目前大规模企业集团的资金管理问题的统一表现，应引起企业管理人员的重视，并采用合理方式加强集中管控。

　　3.预算方案执行不到位。预算方案是企业集团实现资金管控的重要参考，但部分管理人员的预算意识不强，在实际经营的过程中存在审批随意的问题，整体管理过于松弛，管控细节落实不到位，导致预算的执行情况和方案编制不一致，甚至可能存在超支使用的情况，导致企业集团的资金浪费问题严重。企业集团的预算方案编制大多以财务部门作为主导，忽略和其他业务部门、市场情况之间的融合，导致预算方案的编制和企业集团的实际经营发展之间存在脱钩现象，也给后续的执行与管理带来一定的限制。另外，部分企业集团在预算管理与执行过程中没有建立独立的监督与考核制度，更容易造成内部资金管控脱节和控制不当的问题，甚至可能会导致资金使用浪费、支出随意的情况。

　　4.融资渠道单一。企业集团在经营发展过程中对流动资金的需求较高，首选是用其自有资金支持各类投资经营，但资金管控不当则会造成自有资金流动性差、闲置率高的问题。当内部自有资金的体量不充裕时，则需要考虑选择不同的融资方式来扩充现金流。部分企业集团的融资渠道过于单一，仅依赖于银行等金融机构实现资金的信贷审批，但由于金融机构的监管政策正在进一步收紧，银行的大体量授信额度较为紧张，信贷利率也在持续上升，无形中加重了依靠金融信贷维持投资运行的企业集团的经营压力，甚至部分企业集团难以支付高昂的融资利息费用，导致其资产负债表中的负债率始终处于高位，又影响下一年度的金融信贷授信，整个经营发展呈现出恶性循环的模式，不利于企业集团的资金管理与经营发展。

        三、企业集团资金管控应对措施

　　1.提升团队风险管理意识。企业集团的资金管控工作中面临许多的潜在风险和安全隐患，管理人员应加强重视并不断提升内部的风险管理意识，确保各个业务部门、各个工作人员都能够做好资金安全的风险把关，避免存在管漏洞等问题，为企业集团的长远发展注入更多的资金动能。一方面，企业集团的资金管控应当以财务部门作为主导，配合内部不同部门之间的牵制和监督形成更科学的各项决策决议，特别是涉及重大项目和大体量资金投入时，应当召开中层以上的领导干部会议，通过部门会签和集体表决的方式形成书面化的认定材料，确保能够在决策的过程当中充分考虑到不同部门的声音。另一方面，企业集团内部的财务数据信息应当保证公开透明，通过建立内部信息平台的方式，实现财务数据的共享，在其流转和审批的过程当中，能够实现层层监督，有效避免资金的损失问题。不同等级的项目在审批时应当根据领导的权限进行区分，并建立授权和追责制度，能够有效规避集团领导层滥用权力的问题。

　　2.实现资金集中管理。集中化的企业集团资金管理能够更好地调动内部资金的活力，通过提升其利用率的方式优化资金的配置管控，使其创造更大的经济效益。企业集团内部包含的部门、机构、子公司等较多，更容易出现各个环节上资金配置过于分散的问题，不利于管理人员详细掌握当前的资金状况和使用流向，在后续配置管理上更容易产生风险隐患。管理人员应重视做好企业集团的集中化管控工作，由集团总部的财务部门加强对其他部门、机构和子公司的财务信息掌握水平，定期做好内部资金的使用信息整合，帮助管理人员充分了解资金的流向和存量。另外，在企业集团需要投资支出时，可以根据财务部门报送的资金数据情况优先使用内部的沉淀资金作为支持，配合适当比例的融资款等，这种投资模式可以更好地控制运营成本，也为企业集团保留一定体量的流动资金用于应对各类潜在的风险隐患。

　　3.落实资金预算与使用管理。企业集团的运营规模大、流动资金需求量高，在落实资金管控工作的过程中必须严格遵循预算方案的要求，统筹兼顾在生产、经营、投资等不同方面的资金支出使用情况，进一步提升对企业集团的资金管理水平。一方面，在资金预算方案的编制上应当和企业集团的发展目标形成充分结合，这也是提升方案科学性与合理性的重要前提。如在生产与经营方面的预算支出，可以在参考上一年度支出情况的基础上，针对高产能、高效益的部分业务进行适度追加投资，帮助企业集团获得更高的收益。在预算编制中，财务人员还需要结合市场发展与变化进行调整优化，有效规避盲目投资增加杠杆，有力维护和保障企业集团的经营发展。另一方面，预算方案的执行需要有独立的监督管理，通过制定、使用和监管相互分离的方式能够更好地加强企业集团的内部控制。管理人员应根据各个职能部门岗位要求的差异进行责任划分，严格规范资金申报、审批和使用的流行，涉及业务交叉的情况应通过集体决议的方式实现商讨决策，避免简单拍板造成的经营风险和资金安全隐患。

　　4.拓宽融资渠道。合理拓宽企业集团的融资渠道可以为其注入更多的发展动力。一方面，企业集团在寻求融资时应主要选择银行等金融机构开展信贷业务，与其维持良好的信誉关系，使金融机构为企业集团提供给更大的授信额度，确保在突发情况时能够利用这部分备用资金额度实现周转运营。根据金融机构的信贷考核要求，企业集团在日常经营过程中应注重维护自身的信誉名声，保证基础工作的完善性，加强对财务部门的工作重视，特别是在资产负债管理、财务报表信息等方面应做好把控，为银行提供真实可信的信息。另一方面，企业集团应加强债权回收力度，通过跟踪化管理的方式提升应收债权比例，为企业集团的现金流实现有效补充。企业集团可成立专门的债权管理部门，通过账目分析确定重点账款项目，并为其制定有针对性的回收计划，按照其中的时间节点核算回收情况，不断提升其工作效率。针对企业集团的坏账管理应加强采取主动沟通、诉讼回收等方式实现追缴。